Välmående personal är utan tvekan en organisations viktigaste resurs, och att främja välbefinnandet anses vara ett viktigt mål för en organisation, oavsett bransch. Ändå är det vanligt att man med välbefinnande på arbetsplatsen främst avser fysisk eller psykisk arbetsförmåga eller bristen på dessa, såsom symptom på stress eller utmattning.
Problemet är att när välbefinnandet på arbetsplatsen definieras på detta sätt blir det individens, arbetstagarens ensak. Detta påverkar i sin tur vår uppfattning om de medel som vi tror kan främja välbefinnandet på arbetsplatsen: företagshälsovård, motionssedlar, rekreationsdagar och pausgymnastik. Samtidigt glömmer vi bort att väl-befinnandet i första hand uppstår i själva arbetet och genom arbetet.
En humanistisk-holistisk människosyn, som positivt ledarskap och organisation bygger på, ger ett större perspektiv på välbefinnandet än så.
Enligt den humanistisk-holistiska människosynen är människan en helhet, en fysisk, psykisk, social och andlig varelse – även i arbetslivet. Detta betyder att välbefinnandet på arbetsplatsen inte fungerar åtskilt från det övergripande välbefinnandet. Allt vad människan upplever och möter i sitt arbete påverkar hennes välbefinnande i och utan-för arbetet. Den humanistisk-holistiska människosynen beaktar människan som individ med erfarenheter, vilket innefattar också individuella utgångspunkter och förutsättningar för välbefinnandet. Välbefinnande grundar sig inte på samma saker för alla, och samma saker påverkar inte alla på samma sätt. Någon kan förlora nattsömnen på grund av den stress en förändring för med sig, medan en annan ser förändringen som en inspirerande utmaning och stimulans.
Enligt den humanistisk-holistiska människosynen främjas välbefinnande på arbetsplatsen av organisatoriska och sociala förhållanden: varje människa kan blomstra om bara förhållandena är de rätta. Därför blir ledarskapet, organisationen och arbetsgemenskapen viktiga för utvecklandet av välbefinnandet på arbetsplatsen.
Positivt och aktivt välbefinnande i fokus
Positiv organisationsforskning, baserad på positiv psykologi, betonar att välbefinnande inte uppstår ur en brist på illamående. En bra arbetsförmåga innebär inte nöd-vändigtvis välbefinnandet i arbetet. När välbefinnandet är aktivt och positivt, är på plus, vilket innebär att arbetstagaren är entusiastisk och engagerad i sitt arbete, kan man också se en koppling till produktiviteten, resultaten och kvaliteten i organisationen.
Forskning visar att en arbetstagare som är entusiastisk och upplever arbetsengagemang mår bra i ett helhetsperspektiv: arbetsengagemanget påverkar den fysiska hälsan och fritiden på ett positivt sätt, vilket märks bland annat på bättre sömnkvalitet. Arbetsengagemang ökar inlär-ningen, utvecklingen och hur man utvecklas i arbetet samt förebådar bättre välbefinnande också vid förändringar. På organisationsnivå har arbetsengagemang konstaterats ha samband med till exempel resultat, produktivitet, lönsamhet, nöjda kunder och tillväxt. När vi vill främja välbefinnande i arbetet på ett sätt som gör gott både för individen och organisationen, lönar det sig att sikta in sig på att främja arbetsengagemanget. Det är ett exakt begrepp som också kan mätas på ett tillförlitligt sätt. Genom forskning har vi dessutom tillgång till tillförlitlig information om med vilka medel arbetsengagemang kan främjas på arbetsplatserna.
Elementen i en organisation som främjar välbefinnande. I min egen och min forskningsgrupps forskning har vi dragit nytta av och vidareutvecklat PRIDE-teorin gällande positiva organisationer. PRIDE-teorin beskriver och strukturerar de element som när de realiseras i en organisation, gör det möjligt och främjar arbetsengagemang och entusiasm bland personalen. Den svarar alltså på frågan hur man kan främja välbefinnande på arbetsplatserna. Med hjälp av PRIDE-teorin kan man granska ledarskap, organisationer och arbetsgemenskaper och dessutom också inlärningsmiljön.
PRIDE-teorins delområden är 1positiv praxis (P, positive practices), interaktion och samarbete (R; relationship enhancement), styrkor (I, individual attributes), positivt ledarskap (D, dynamic leadership) samt positiva känslor och positiv atmosfär (E, emotional wellbeing).
Interaktion och samarbete (R) är utgångspunkten för välbefinnande och inlärning.
Arbetsengagemang uppstår genom interaktion och möten i vardagen. Vid förändringar och ut-
maningar fungerar samarbete, hjälpsamhet och kollegialt stöd som en resurs som uppmuntrar till att prova något nytt. Även positivt ledarskap består framför allt av interaktion och realiseras i växelverkan: den viktigaste ”ledarskapsmetoden” för ledaren är ledning av interaktion.
Det är lätt att förstå hur viktigt det är med interaktion, men det är också lätt att glömma bort det när det är bråttom i vardagen. Distans- och hybridarbete utgör en utmaning främst för den spontana interaktionen. På arbetsplatserna är det viktigt att fundera över vilka verksamhetssätt och vilka praxis som gör det möjligt att mötas och interagera samt att samarbeta, dela tankar och brainstorma tillsammans. Och hur ökar vi interaktionen, delaktigheten och deltagandet i otaliga möten och sammanträden och vad gör dem betydelsefulla och inspirerande?
Det är också viktigt att vi verkligen uppskattar varandra och våra olika styrkor och tar oss tid att lära känna varandra. Var och en kan själv påverka hur man interagerar med och bemöter andra. För att vi ska kunna känna oss själva och på så sätt förstå andra människor krävs förståelse för olikheter, och delområde I i PRIDE-teorin utgör en öppning till detta.
Styrkor (I) innebär att varje medlem i arbetsgemen-skapen är unik utifrån sina styrkor och egenskaper och att allehanda styrkor behövs och kan användas i arbets-gemenskapen, arbetsteamen och arbetsuppgifterna. Den vida styrkesynen delar in människornas olikheter i sex styrkeslag: karaktärsstyrkor, naturliga begåvningar, färdigheter och kunnande, intressen, värderingar och resurser. ”Styrke-zonen” eller ”Styrkecirkeln” innebär att när människan i sitt arbete får fungera inom ett område där hon kan dra nytta av sina styrkor inom alla dessa styrkeslag optimeras hens entusiasm och välbefinnande.
För att man ska kunna dra nytta av sina styrkor krävs att man känner till dem. För att identifiera styrkor kan arbetsmetoder som bygger på den vida styrkesynen användas. Vår metod VOIMAKEHÄ® - Styrkecirkeln, är ett exempel på ett konkret verktyg för att identifiera, sätta ord på och strukturera styrkorna individuellt och i team. När för-ståelsen ökar för de egna styrkorna och för de individu-ella utvecklingsbehoven, är det möjligt att utveckla det egna agerandet och den egna interaktionen samt att förstå andra. Insikten om att det är möjligt att både lyckas i arbetet och nå det bästa välbefinnandet genom att använda sig av sina egna autentiska styrkor, ger samtidigt kraft och stärker självmedkänslan.
Vår forskning visar att delområdet styrkor är viktigast när man vill utveckla en positiv organisation och arbetsengagemang. Exempelvis interventioner på arbetsplatsen som bygger på styrkor stärker också på kort sikt arbetsengagemanget och det psykologiska kapitalet på ett mätbart sätt.
Positiva känslor och positiv atmosfär (E) är känne-tecknande och en förutsättning för en välmående arbetsgemenskap. De positiva känslorna påverkar vårt väl-befinnande på ett övergripande sätt och stärker såväl de fysiska och psykiska som de sociala resurserna. Positiva känslor uppstår dock inte, om man i arbetsgemenskapen inte kan uttrycka, bemöta och hantera alla slags känslor. Utgångspunkten för en positiv atmosfär är att man blir medveten om och identifierar sina egna känslor och sitt ”känslohem”, vilket innebär att det också är möjligt att ”leda” sina egna känslor. Detta förutsätter reflektion och en vilja att stanna upp vid de egna känslorna, både som individ och som grupp.
Ledarna och cheferna leder atmosfären genom sitt eget exempel, genom att tala om sina känslor, genom att intressera sig för andras känslor samt genom att göra det möjligt att bemöta känslor, till exempel med hjälp av en genomgång av stämningen i början av ett möte. I en känslomässigt autentisk atmosfär, är det möjligt att berätta hur man känner inför något och där man kan dela både glädje och sorg, mår människorna bra och känner sig mindre överbelastade. På motsvarande sätt kan en tystnadskultur till och med leda till utbrändhet.
Positiv praxis (P) innefattar alla verksamhetssätt, rutiner, strukturer eller processer som realiseras på det vardagliga eller strategiska planet och som främjar de andra delområdena i en positiv organisation, det vill säga positiv interaktion, användningen av olika styrkor eller positiva känslor och positiv atmosfär. Att identifiera och utveckla positiv praxis är en viktig del i verksamheten i en positiv organisation: Genom att upptäcka och observera goda och fungerande förhållanden och framgångar kan man aktivt stärka och främja det som är bra i stället för att fokusera på fel eller på det som inte fungerar.
Oberoende om man känner till PRIDE-teorin, finner man vanligen positiv praxis på alla arbetsplatser, även om PRIDE-teorin fortfarande är okänd. Sådant som behöver utvecklas identifieras oftast i mötespraxis, diskussionspraxis (bland annat i utvecklingssamtal) samt i förfaranden vid bedömning och mätning, vid utvecklingen av praxis har man stor nytta av PRIDE-teorin.
Positivt ledarskap (D) påverkar alla de andra delområdena inom PRIDE-teorin, eftersom ledaren och cheferna har en större möjlighet än andra att påverka verksamheten och praxis på grund av sin roll. Varje medlem i arbetsgemenskapen kan dock påverka sitt eget tänkesätt och agerande och därmed bidra till interaktionen, atmosfären och att olika styrkor uppskattas i arbetsgemenskapen. Därför innefattar delområde D även självledarskap.
Enligt min definition känner en positiv ledare (eller den som leder sig själv) till sina egna styrkor, känslor och sätt att bemöta och interagera med andra samt ”erkänner” dvs. identifierar också vilka utvecklingsbehov som dessa styrkor ger upphov till. Detta kräver en vilja att stanna upp, rannsaka och reflektera över sig själv. Reflektion är ett verktyg för att utveckla den egna tankegången och personligheten samt för att stärka den egna själv-medvetenheten och självkännedomen. Den är absolut nödvändig när det gäller inlärning, men också för att vi ska kunna agera och fatta beslut på ett etiskt och moraliskt hållbart sätt.
Sammanfattningsvis
I dag vill man ”leda baserat på kunskap” dvs. leda med hjälp av informationsledning i alla organisationer. Därför är det viktigt att också forskningsrön som gäller människors och olika gruppers välbefinnande används då organisationer utvecklas. Utgångsläget här är förståelsen av människan som en helhet och som en upplevande varelse i arbetet, alltså den humanistisk-holistiska människosynen.
Välbefinnande på arbetsplatsen uppstår inte ur lösryckta eller slumpmässiga aktiviteter, enstaka rekreationsdagar, och inte heller som ett resultat av individens arbetsförmåga eller välbefinnande. För att man ska kunna främja väl-befinnande på arbetsplatsen krävs att man först definierar det välbefinnande som eftersträvas och sedan väljer en lämplig referensram för ledarskapet och att denna referensram medvetet, målinriktat och systematiskt tillämpas på alla plan i utvecklandet av organisationen, från strategin till det vardagliga arbetet.
Inget är mer praktiskt än en god teori. PRIDE-teorin har framgångsrikt tillämpats på utvecklandet av olika organisationer redan i flera år. Som en av våra deltagare uttryckte det: ”Positivt ledarskap och PRIDE-teorin sammanlänkar viktiga faktorer för välbefinnande och inlärning till en helhet som fungerar som struktur för ledarskapet.”
Sanna Wenström är pedagogie doktor, filosofie magister, specialyrkeslärare och lektor vid OAMK, Uleåborgs yrkeshögskola. Hon har doktorerat om positivt ledarskap och arbetsengagemang, samt skrivit två faktaböcker i ämnet. Wenström har även under flera års tid utbildat och handlett läroinrättningar, företag och organisationer att ta i bruk positivt ledarskap.
